From Knowing to Doing – Wie man Wissen in Handlungen transformiert.

Meiner Erfahrung nach mangelt es eher selten an großen Visionen und Strategien. Genauso ist den Akteuren bewusst, welche konkreten, messbaren Ziele damit verknüpft sind. Viel mehr fehlt die Klarheit darüber, welche Verhaltensweisen mit einem bestimmten strategischen Ziel einhergehen.  

Ein paar Beispiele von strategischen Zielen, die sicher viele Unternehmen in letzter Zeit ausgerufen haben:  

👉🏻 Wir müssen agiler werden!

👉🏻 Wir müssen uns stärker und schneller transformieren!

👉🏻 Wir müssen die Digitalisierung intensiver vorantreiben!

👉🏻 Wir müssen die Unternehmenskultur verändern!

Allerdings wurden diese Forderungen viel zu allgemein gehalten: Was bedeutet es, agiler zu werden? Wie kann man noch schneller transformieren und was soll konkret transformiert werden? Inwiefern soll die Unternehmenskultur verändert werden und wie?

Also: Also nicht nur “where to go”, sondern “how to go” und zwar ganz konkret und kleinteilig.

Alles Fragen, ohne eine spezifische Antwort des Managements. Insbesondere die „Muss-Sätze“ überfordern die Mitarbeitenden, da ihnen ein Mindset vorgesetzt wird, mit dem sie wenig anfangen können. Wir müssen zunächst verstehen, wie Menschen Forderungen in Verhalten umwandeln.  

Unser Verhalten unterliegt der Beeinflussung unserer Gefühle, Werte und Bedürfnisse.

Unser Verhalten lässt sich nicht nur allein als das verstehen, was wir nach außen zeigen oder wahrnehmen, sondern es wird im Unbewussten durch unsere Werte, Haltungen, Annahmen, Gefühle und Gedanken beeinflusst. Vice versa können wir durch unser aktives Verhalten auch unsere Einstellungen, Haltungen und Werte modifizieren. Wichtig ist, dass beide Komponenten miteinander harmonieren.

Überträgt man diese Erkenntnis auf das Ziel, seine Unternehmenskultur zu optimieren, reichen einfache Zielsetzungen nicht aus, sofern sie nicht in den Unternehmenswerten verinnerlicht sind. Damit diese auch verinnerlicht werden können, müssen auch die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, sowie deren Werte und Gefühle im Einklang mit den gesetzten Zielen stehen.

Generalistische Forderungen sollen auf konkrete Verhaltensweisen runtergebrochen werden.

Damit man sich behavioral an gesetzte Ziele annähern kann, ist es wichtig, dass strategische Herausforderungen in spezifisches Zielverhalten übersetzt werden. Aktuell wird in den Unternehmen jedes übergeordnete, quantifizierbare Ziel, in Subziele untergliedert und rein zahlenbasiert dargestellt. Diese Zahlen werden nur durch gezieltes Verhalten erreicht. Denn jeder Mehrwert im Unternehmen entsteht durch die Handlungen von Menschen, die Umsätze durch die Herstellung und dem Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen generieren.

Früher war es sehr viel leichter, Ziele in konkretes Verhalten zu übersetzen, da die Arbeitswelt weniger komplex war. Zu der Zeit hat man als Sales Mitarbeitender noch Kundenbesuche beim Kunden zu Hause erledigt. Es hieß einfach: erhöhe den Umsatz, indem du mehr Kunden zu Hause besuchst oder verstärkt Cross-Selling betreibst. Heutzutage ist es definitiv schwieriger festzumachen, wie man mehr Kunden akquiriert, was auch der zunehmenden Digitalisierung und einem Überangebot am Markt zu Schulden kommt.

Wir sind uns der Problematiken bewusst, aber Handeln nicht.

Wie Pfeffer und Sutton in ihrer Studie „The Knowing-Doing-Gap: How Smart Companies turn Knowledge into Action” festgestellt haben, besteht eine Diskrepanz zwischen vorhandenem Wissen und der Umsetzung dieses Wissens in Handlungen. Das alleinige Bewusstsein genügt nicht mehr, um eine aktive Verhaltensänderung zu bewirken, beispielsweise wenn eine Veränderung der Unternehmenskultur angestrebt wird. Die große Problematik liegt demnach nicht darin, Vorgaben festzulegen wie die Unternehmenskultur sein sollte, sondern darin, festzulegen, wie genau diese gelebt werden sollen aka welches Verhalten gezeigt werden soll. Regeln, Dokumente oder Phrasen allein verändern nicht das große Ganze.  

Ein Unternehmen lässt sich als eigenständiges soziales Kontinuum verstehen, in welchem verschiedene Persönlichkeiten interagieren und kommunizieren. Und genau diese soziale Wirklichkeit formt die gelebte Unternehmenskultur (Sackmann, 2017). Das bedeutet, dass sich die Kultur nicht verändert, wenn die Mitarbeitenden ihr Verhalten nicht ändern.  

Menschen sind Gewohnheitstiere und legen nur schwer festgefahrene Routinen ab. Besonders Führungskräfte der älteren Generation, haben Schwierigkeiten den Bedarf ihr Verhalten zu ändern zu verstehen, aber genau diese Verhaltensänderung führt maßgeblich zur Verbesserung der Kultur.  

Ein Beispielsszenario: Die Veränderung der Unternehmenskultur.

Übergeordnetes Ziel: Die Unternehmenskultur verändern und menschlicher gestalten. Der Mensch soll im Fokus stehen.  

Problem: Führungskräfte teilen oft die Einstellung, dass Mitarbeitende viele Aufgaben nicht korrekt durchführen. Daher kommt es häufiger zu Micromanagement oder fehlender Delegation von Aufgaben.

Lösung: Es hilft Führungskräfte weiterzubilden. Sie sollten aktiv die Aufgaben delegieren und den Mitarbeitenden Vertrauen schenken. Die Veränderung im Verhalten der Führungskraft wirkt sich auf die Mitarbeitenden aus, dass diese vermutlich zufriedener sein werden. Die Führungskraft wird ihre Grundannahme adaptieren und merken, dass man Mitarbeitenden vertrauen kann. Daran ansetzend ändert sich auch die gelebte Unternehmenskultur. Diese neue gelebte Kultur könnte dann sogar durch die gesteigerte Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu erhöhtem Engagement und somit zu einem höheren ROI führen.  

Alle Lernkonzepte und Verhaltensanalysen bestätigen die Hypothese, dass nur eine Verhaltensänderung zu Lerneffekten führt, Annahmen verändert werden können und somit Auswirkungen auf die umliegende, soziale Umwelt haben. Auch ich bin der festen Überzeugung, dass eine Veränderung des Verhaltens langfristig zu einer nachhaltigen Veränderung des Unternehmens führt.

Der Weg ist das Ziel

So wie eine kleine Schneeflocke noch keine Lawine auslöst, lässt sich echte Veränderung nicht durch eine Entscheidung bewirken, sondern entsteht vielmehr aus dem Zusammenspiel vieler kleiner Entscheidungen. Nicht das Ziel steht im Fokus, sondern der Weg dahin. Konstante Handlungen der Veränderung können die Grundhaltung von Führungskräften, die Arbeitszufriedenheit und eine menschenzentrierte Unternehmenskultur nachhaltig beeinflussen.

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